Pensamiento de grupo: personas cohesionadas, pero ineficaces

22 Octubre, 2020
Este artículo ha sido escrito y verificado por la psicóloga Valeria Sabater
Un fenómeno común de los grupos es el conformismo y limitarse a hacer lo que indica el líder. Es un error. Toda buena decisión parte siempre del pensamiento crítico y hasta de las necesarias discrepancias entre sus miembros. 

“Juntos pensamos mejor”. ¿Cuántas veces hemos oído esta frase? Bien es cierto que a veces las ideas más innovadoras surgen entre buenos equipos de trabajo con la sinergia de varias mentes orientadas hacia un mismo propósito. Ahora bien, a veces, esta regla de tres no se cumple. En ocasiones, tomamos las peores decisiones a causa de ese fenómeno conocido como pensamiento de grupo.

Reflexionemos un momento en ello. A lo largo de nuestra historia se han llevado a cabo nefastas ideas desde grupos (supuestamente) preparados e instruidos para ello. Podríamos citar ejemplos ya clásicos dentro de la literatura sobre este tema, como la del equipo de asesores de John F. Kennedy con el caso de Bahía Cochinos. También, el accidente del transbordador espacial Challenger en 1986.

Estos son casos sonados, pero sin duda, cada uno de nosotros tendremos en mente alguna situación similar. Basta con recordar alguna experiencia de nuestros trabajos en grupo, esas en las que los miembros no se atreven a disentir por miedo a romper la cohesión, esas en los que alguien propone una idea poco brillante e incluso absurda y todos la dan por buena.

¿Hay alguna razón que explique por qué se nos da mal eso de pensar en grupo? ¿Qué explica el hecho de que, en ciertas ocasiones, el sentido común se diluya y se opte por las peores estrategias? Lo analizamos.

Figuras representando el pensamiento de grupo

Pensamiento de grupo: ¿qué es y cómo actúa?

El fenómeno del pensamiento de grupo fue definido por el psicólogo social Irving Janis en los años 70. Su trabajo Victims of Groupthink (1972) es, aún a día de hoy, toda una referencia por varias razones. La primera porque define una realidad que seguimos viendo con frecuencia; esa tendencia de los grupos a tratar de minimizar los conflictos sin analizar todas las ideas, sin permitirse contrastar, probar e incluso dejar espacio a la crítica entre los propios miembros.

En segundo lugar, este profesor de la Universidad de Berkeley nos demostró que nada hay más peligroso que la presión por la conformidad. El pensamiento de grupo es un tipo de sesgo que ensalza el razonamiento simplista desplazando lo innovador, lo arriesgado y, por supuesto, el pensamiento individual.

¿Qué define a un equipo con pensamiento de grupo?

Señalábamos al inicio que este fenómeno suele darse entre equipos de trabajo altamente cualificados. Hablábamos, por ejemplo, del desastre de transbordador Challenger, calificado como el accidente más grave de la historia de la conquista espacial.

La comisión que se creó más tarde para investigar el accidente demostró que se permitió el lanzamiento de un vehículo no viable. Se dio el visto bueno a pesar de que muchos conocían el estado de la aeronave. Fue como si un equipo de expertos hubiera permitido el despegue de un avión que presentaba fallos en una de sus alas.

¿Por qué se toman este tipo de decisiones tan nefastas entre personas aparentemente tan preparadas? Estas suelen ser las claves:

  • Las conversaciones y los análisis se basan en pocas ideas, por lo general en una o dos.
  • A mayor cohesión del grupo, mayor temor a la hora de proponer ideas opuestas a las de los demás. Las críticas constructivas se ven como una amenaza a esa unión entre los distintos miembros.
  • Por término medio, suele haber un clima de estrés, una atmósfera donde hay presiones externas para que se tomen un tipo de decisiones determinadas de manera rápida.
  • El pensamiento de grupo se define también por un sesgo selectivo que les hace centrarse en las primeras ideas o propuestas iniciales. Rara vez van más allá. El hecho de añadir otras perspectivas añade una excesiva complejidad que no saben ni quieren manejar.
  • Una vez trazan un plan, rara vez se les ocurre tener preparada una estrategia B o un plan de contingencia.
  • Estos grupos suelen estar mediados por un líder, por una figura a la que no se le contradice. Se busca la conformidad ante sus ideas y propuestas para no romper esa adhesión a dicha persona.
  • Asimismo y por término medio, están convencidos de que sus decisiones son moralmente correctas.
  • Por otro lado, suele darse otro hecho: son grupos aislados que no reciben ningún tipo de retroalimentación externa.
Equipo de trabajo reunido desactivando el pensamiento de grupo

¿Cómo se puede prevenir el pensamiento grupal?

El fenómeno de pensamiento grupal dispone de múltiples estudios y literatura especializada desde que Irving Jarnis lo popularizara en los años 70. A ello se le añade un factor evidente: seguimos tomando pésimas decisiones cuando trabajamos en grupo.

Así, investigaciones como las llevadas por el doctor Christopher Neck de la Universidad de Estatal de Virgina y Gregory Mohead de la Universidad de Arizona ofrecen las siguientes propuestas para evitar este tipo de situaciones.

  • Cuidar de dos aspectos clave a la hora de tomar decisiones:
    • Promover la crítica constructiva.
    • Evitar la presión hacia la conformidad
  • Crear un buen clima para que cada individuo se sienta libre para proponer ideas y disentir.
  • Contar con una figura capaz de plantear siempre puntos de vista opuestos a los de la mayoría (abogado del diablo)
  • Asimismo, es conveniente quitar poder a ese tipo de liderazgo autoritario y directivo.

Para concluir, nada es tan higiénico para organización aplique la autocrítica, los espacios de discusión y esa retroalimentación con la que proponer ideas más innovadoras y decisiones más eficaces. Tengámoslo presente.

  • Janis, I. L. (1971). «Groupthink». Psychology Today  (6): 43-46, 74-76.
  • Janis, Irving L. PENSAMIENTO GRUPAL. Universidad de Yale. Revista de Psicología Social, vol. 2, 1987, pp. 126-180.
  • Janis, Irving L. (1972) Victims of Groupthink: A psychological study of foreign-policy decisions and fiascoes. Houghton Mifflin, 
  • Neck, C. P., & Moorhead, G. (1995). Groupthink remodeled: The importance of leadership, time pressure, and methodical decision-making procedures. Human Relations, 48(5), 537-557.