El modelo SCARF de neuroliderazgo
El modelo SCARF de neuroliderazgo se ideó para ejercer la dirección de equipos y está respaldado por evidencias de la neurociencia y la psicología social. El objetivo es afianzar el liderazgo, consiguiendo así un mejor desempeño de los grupos a partir de la optimización del funcionamiento del sistema nervioso.
Tanto el concepto de neuroliderazgo como el modelo SCARF fueron propuestos por primera vez por el doctor David Rock, fundador del Neuro-Leadership Institute. Las premisas de ambos quedaron recogidas en el artículo The neuroscience of leadership.
Desde entonces, se desarrolla cada vez más la perspectiva que une neurociencia, liderazgo y productividad. Y se ha encontrado que tener en cuenta el funcionamiento del cerebro es fundamental para optimizar el trabajo. Veamos de qué se trata el neuroliderazgo y en qué consiste el método SCARF.
«En realidad, se busca cambiar el concepto de empleados por el de seguidores, dejando atrás términos como clientes, subordinados o simplemente trabajadores. Personas que se muevan por convicciones y también por valores personales, con una cultura fuerte y arraigada y, algo fundamental, con una visión y una misión compartida por todos».
-Jesús Gómez-
El neuroliderazgo
La mayoría de los modelos de liderazgo y de trabajo en equipo parten de la idea de que la mente es racional. La neurociencia dice que dicha idea se encuentra lejos de ser exacta, ya que un gran porcentaje de la actividad cerebral es de carácter inconsciente.
Se estima que el cerebro humano es capaz de recibir hasta 400 000 millones de bits por minuto, pero solo logra procesar conscientemente unos 2 000 bits.
Datos como este llevaron a David Rock a proponer que la gestión de equipos sería mucho más eficaz si se parte de estos hallazgos de la neurociencia. A esto lo llamó neuroliderazgo y planteó siete nuevos objetivos para la dirección de personal:
- Conseguir que el equipo pierda el miedo al fracaso.
- Lograr que los miembros del grupo desarrollen un carácter empático.
- Fomentar destrezas como la creatividad, el autocontrol y la autocrítica.
- Aumentar la habilidad para descubrir y canalizar el talento de los colaboradores.
- Cultivar la capacidad para detectar precozmente las oportunidades productivas o de negocio.
- Promover una actitud de mayor capacidad para asumir riesgos y menor apego a la zona de confort.
- Impulsar la inteligencia para encontrar coincidencia entre los objetivos individuales, de equipo y de la organización.
El modelo SCARF
A partir de las líneas propuestas por David Rock, una interrogante adquirió protagonismo: ¿cómo hacer posible que los objetivos del neuroliderazgo se logren? Como respuesta surgió el modelo SCARF. Este es el acrónimo de cinco principios: estatus, certeza, autonomía, relaciones sociales y justicia. Indaguemos cada uno de ellos.
S-estatus
Hace referencia a la necesidad de conseguir mayor respeto o estima de los demás. Se ha encontrado que este es más valorado que el dinero mismo o las propiedades. Ejercer el neuroliderazgo en este aspecto equivale a ofrecer formas sostenibles de reconocimiento, más allá de un premio o una promoción. Las personas quieren sentirse importantes, no recibir un premio o un castigo.
C-certidumbre
El modelo tiene que ver con la reducción de la incertidumbre en torno a las órdenes, los planes y el futuro dentro de la organización. Para el cerebro es importante encontrar patrones predecibles. Lo imprevisto genera estados de alerta que restan energía y pueden derivar en estrés.
A-autonomía
La motivación de una persona y de un equipo dependen en gran medida de la sensación de tener control sobre las circunstancias. De igual manera, la imposibilidad de tomar decisiones frente a temas que le atañen a uno directamente es un factor que desmotiva e incluso llega a deprimir a una persona.
R-relaciones sociales
En el modelo SCARF se toma muy en cuenta el instinto natural que tiene el ser humano de pertenecer a un grupo. Esto lleva a que una persona se sienta más segura, confiada y dispuesta a colaborar con los demás. El neuroliderazgo debe crear espacios seguros, en donde las personas se sientan aceptadas y vinculadas con otros.
F-Justicia
Las personas se sienten más comprometidas a corresponder con otros, cuando tienen la convicción que estos los tratan de una forma justa. Esto promueve la corresponsabilidad y la confianza, dos factores decisivos en el bienestar de un equipo.
Conclusión
El modelo SCARF de neuroliderazgo pretende atender algunas de las necesidades del cerebro detectadas por la neurociencia; más en concreto, aquellas relacionadas con el diálogo y la productividad. Por lo tanto, está más centrado en la subjetividad de los individuos y no mucho en la objetividad de la organización.
Lo anterior significa que toda la actividad se estructura en función de cómo hacer posible que cada individuo aporte lo mejor de sí mismo a un equipo. Se trata de una interesante perspectiva que seguramente será cada vez más empleada en el mundo empresarial.
Todas las fuentes citadas fueron revisadas a profundidad por nuestro equipo, para asegurar su calidad, confiabilidad, vigencia y validez. La bibliografía de este artículo fue considerada confiable y de precisión académica o científica.
- Vecina Jiménez, M. L. (2006). Creatividad. Pap. psicol, 31-39. https://pesquisa.bvsalud.org/portal/resource/pt/ibc-043867
- Rock, D. (2008). SCARF: A brain-based model for collaborating with and influencing others. NeuroLeadership journal, 1(1). https://schoolguide.casel.org/uploads/sites/2/2018/12/SCARF-NeuroleadershipArticle.pdf
- Rock, D. (2010). The neuroscience of leadership (Doctoral dissertation, Middlesex University). https://eprints.mdx.ac.uk/7914/