El método kaizen, o un paso a la vez

Desde hace algunos años el método «kaizen» se ha popularizado en los países occidentales. Su aplicación ha desbordado a los entornos empresariales.

Revisado y aprobado por la psicóloga Gema Sánchez Cuevas.

Escrito por Edith Sánchez

Última actualización: 07 julio, 2023

Toda empresa o modelo organizacional está en una búsqueda constante de cómo mejorar su gestión interna, su productividad y la eficacia del desempeño de sus empleados. En la actualidad, existen cientos de estrategias y enfoques para ello, y cada día surgen nuevas alternativas. Entre todas ellas, el método kaizen se ha mantenido como una propuesta sólida desde hace más de 50 años.

Más que un método de gestión y mejora empresarial, en realidad el sistema opera como una filosofía. De acuerdo con un trabajo divulgado en Global Journal on Quality and Safety in Healthcare, el método lucha contra la premisa que siguen algunas empresas de «así es como hacemos las cosas». En su lugar, busca sustituir el lema por el siguiente: «hacerlo mejor cada día, con todos y en todas partes». Lo analizamos.

Historia del método kaizen

Antes de enseñarte qué es el método kaizen, primero debemos repasar de forma breve su historia. Tal y como advierte una publicación en Saudi Journal of Business and Management Studies, es imposible comprender el modelo, si se deslinda del contexto socioeconómico japonés. El modelo surge en un contexto donde se otorga mucha importancia a la fuerza motriz de los mandos intermedios y al procedimiento de la mediación, pensamiento que puede estar inspirado en la filosofía budista.

También, podemos decir que el origen del método es el programa training within industry (TWI), diseñado por el Departamento de Guerra de los Estados Unidos durante la Segunda Guerra Mundial. Omitiendo muchos detalles, el programa implementó la premisa de introducir pequeñas mejoras en los entornos organizacionales.

Debido a la guerra, no había suficiente tiempo o recursos para cambios completos o radicales en los modelos de gestión. Al finalizar el conflicto bélico, y como parte del Plan Marshall, las fuerzas de ocupación estadounidenses llevaron esta premisa a Japón. El objetivo era la reconstrucción de la industria nipona.

Por supuesto, el TWI se adaptó a la realidad política, social, económica y cultura del Japón de la posguerra. Aunque este es el origen del modelo, en realidad el método kaizen no se perfeccionó hasta la década de 1980, cuando Toyota lo asumió como sistema vertebral de la organización de su empresa. Salvando muchos detalles, el gigante nipón combinó el método con el ciclo de Shewhart, lo que dio origen al sistema actual.

¿Qué es el método kaizen?

Una vez en tesitura, ya se puede comprender mejor qué es el método kaizen y cuáles son sus características. El modelo se puede entender como un proceso de mejora continua. El término se compone de dos palabras japonesas: kai, que significa «cambio», y zen, que significa «bueno». Su traducción litera sería «cambio para mejor», pero en realidad se comprende más como «mejora constante».

El método gira en torno a la premisa de que pequeños ajustes de carácter positivo que se aplican de forma continuada producen resultados sustanciales. Aunque no reniega de ellas si son necesarias, lo cierto es que evita las reformas drásticas para lograr la transformación de un modelo empresarial. De igual modo, rechaza que los ajustes se hagan solo de arriba hacia abajo, ya que todas las partes de la organización deben analizar, detectar, comunicar e implementar los posibles ajustes y soluciones que se pueden hacer, con respecto a su sector.

La premisa anterior es quizá la más importante dentro de la filosofía kaizen. Como bien se comenta a través de PLOS ONE, el sistema permite que los empleados, con independencia de su jerarquía, puedan abordar los problemas e implementar medidas para resolverlos. Gracias a esto, se logra lo siguiente:

• Menos desperdicio: cuando se identifica qué se está haciendo mal o qué se puede mejorar, se logra aprovechar mejor los recursos materiales y humanos. Una práctica de cribado que potencia el progreso.
• Mayor satisfacción de los empleados: debido a que no solo reciben y acatan órdenes, sino que también pueden hacer propuestas de manera activa. De hecho, un trabajo publicado en Human Relations encontró que el modelo promueve la satisfacción laboral y, gracias a ello, la salud mental.
• Mayor compromiso con la empresa: cuando los empleados sienten que desde arriba escuchan su voz, desarrollan un mayor compromiso con la empresa. Dado que esta solo mejora cuando todos detectan qué se puede hacer mejor, así se genera una dinámica del deber que no se alcanza con otros modelos.
• Mayor competitividad: si los cambios que se han implementado son exitosos, de forma inevitable repercuten en la producción, las ganancias, la rentabilidad y la calidad de los productos y servicios. Esto permite a la empresa igualar o superar a otras de su sector.
• Los consumidores están más satisfechos: en parte, esto fue lo que llevó a la popularización del método kaizen por sobre otros programas de gestión. Por ejemplo, cuando Toyota lo implementó, sus vehículos llegaban al mercado con menos errores que otras marcas de la competencia, lo que implicó una mayor satisfacción y fidelidad de los consumidores.

En la práctica, podemos citar docenas de beneficios adicionales, pero estos permiten comprender su importancia. En resumen, el modelo kaizen implica la participación de todos quienes hacen vida en una empresa. Con ello, se pueden identificar pequeños ajustes que, al atenderlos, derivan en un cambio en la productividad, la dinámica organizacional y la comodidad de empleados y consumidores.

El método Kaizen y sus diferentes tipos

A grandes rasgos, se pueden identificar dos variantes del programa: el kaizen grande y el kaizen pequeño. Para comprender el primero, se puede hacer un paralelismo con el método FOCUS-PDSA. Esto es, encontrar, organizar, aclarar, comprender, seleccionar (FOCUS) y planificar, hacer, estudiar y actuar (PDSA). Es el más popular en entornos empresariales cuando se desea implementar como un proyecto.

Por su parte, el kaizen pequeño se refiere a cualquier mejora de una situación del presente que se ha hecho, tras imponer una solución rápida. Es menos sistemático que el anterior, y solo participan de manera activa la fase de identificación y la de solución de problemas. No hay (o no siempre, al menos), planificación, comprensión, discusión sobre todas las alternativas posibles y demás.

Como no podría ser de otra manera, este último solo se puede aplicar a problemas sencillos o de pequeñas dimensiones. También se conoce como teian, y a menudo es el punto de partida para la aplicación de la filosofía kaizen en otros contextos ajenos al empresarial. Cuando se habla de grandes empresas, casi siempre se hace mención al kaizen grande. Por supuesto, el pequeño también se puede integrar a él (a través de buzones de sugerencias, por ejemplo).

Aunque ambos tipos se aplican bajo un modelo continuado, se pueden ejecutar en el marco de un proyecto específico. Como se destaca a través de BMJ Open, estos se conocen como kaizen blitz. Consisten en sesiones de trabajo de 3 días a 5 días donde se analizan los procesos actuales y se desarrollan e implementan propuestas destinadas a mejorar la dinámica actual.

Aplicaciones más allá del entorno empresarial: el kaizen en el día a día

Aunque solo hemos hecho mención de la filosofía kaizen en el entorno empresarial, lo cierto es que esta ha desbordado sus fronteras. Hoy en día, el método se aplica en los sistemas de salud, en la educación, en eventos de carácter organizativo y, por supuesto, en las dinámicas de objetivos personales. No podemos dejar de mencionar estas últimas, en parte por el interés reciente y su valor en la consecución de las metas.

Una de las razones por las cuales muchos objetivos fracasan es porque se implementa un cambio radical de la noche a la mañana. También, porque se espera alcanzar el éxito con la misma rapidez. Hacer dieta, iniciar un emprendimiento, bajar de peso, aprender un arte (pintar, escribir, bailar) o dejar un mal hábito son algunos ejemplos. Puesto que no se visualizan los beneficios a corto plazo, la mayoría de las personas optan por abandonarlos.

Y es acá donde el método kaizen puede ser de gran ayuda. Recapitulemos: su esencia es un proceso de mejora continuada que se logra al asumir pequeños cambios. Esta filosofía es compatible con la mayoría de los proyectos, con amplios beneficios en la práctica. Destacamos algunos de ellos:

• Los pequeños cambios se asimilan mejor que los ajustes radicales.
• Al ser un proceso de carácter continuo, se elimina la idea de resultados instantáneos luego de asumir un cambio.
• La acumulación de varios ajustes dan lugar a un cambio general a mediano y largo plazo.
• Debido a la filosofía de incluir la voz de los demás, el círculo personas puede identificar errores y soluciones que se traducen en mejores resultados.
• Cuando se deja a un lado la presión por el éxito y los ajustes radicales, es mucho más fácil lograr adherirse a un programa, un objetivo o una dieta.

El kaizen personal se basa más en la filosofía que en el modelo de gestión de negocios. Tal y como se advierte desde el International Journal of Quality and Service Sciences, su aplicación, en el día a día de las personas, se traduce en beneficios reales. La próxima vez que desees lograr un objetivo, no dejes de considerar la posibilidad de asumir los postulados de esta filosofía.

Tan pequeño, que es imposible fallar

La clave del método kaizen es que nos invita a plantearnos metas o retos pequeños, pero constantes. Son objetivos tan accesibles a nuestras posibilidades que reduce el margen de fracaso al mínimo. Por ejemplo, si lo que deseas es pagar todas esas deudas atrasadas, el kaizen te invita a ahorrar una pequeña suma a diario.

Este modelo se basa en el principio de ir paso a paso. Un paralelismo es la fábula de la liebre y la tortuga. No por ir más lento significa que no se llegará la meta, e incluso la impronta de una mayor velocidad puede dar una confianza excesiva en el éxito. Su eficacia he llevado a aprovecharse lejos de los círculos empresariales, lo que da cuenta de su valor y sus beneficios.